“胖东来”首次进入北京：它能赢下中国最一线的城市吗？

那么增量客流呢？调改后的永辉打开了自己，开始重视网络口碑。该门店门口的牌子上写道：“ 本卖场欢迎您拍照、打卡 ”。一个名为 “ 北京永辉超市喜隆多店 ” 的小红书账号还会在各种网友反馈帖子下留言，为负面评论做解释。社交平台的曝光，也能为永辉发掘潜在的顾客，抱着好奇心远赴石景山的消费者也不在少数。

而胖东来擅长的熟食和烘焙，本来就是北京消费者，或者说北方消费者偏爱的品类。这一点也在永辉喜隆多店得到了验证，网红产品 “ 芋泥奶卷 ” 经常断货，工作人员表示 “ 要不你早上 8 点半开门就来吧，肯定买得到。” 熟食卤味区的工作人员还会强调 “ 我们这是供货胖东来的，欢迎品尝。”

但，眼前的红利，不一定能彻底消弭潜在的风险。

首当其冲的是服务。零售电商专家、百联咨询创始人庄帅对知危表示，服务是很容易被复制的，“ 你对服务的感知来自于你没有被服务过。”

也就是说，胖东来模式进入永辉，在服务上给顾客带来了极好的体验感，是因为以前没人做过类似的服务。而且服务的成本很低，只要给员工设立奖惩机制、优化待遇就可以，再加上当服务能够产生效益的时候，其他企业就会纷纷跟进模仿。时间一长，服务就会变得没有差异性，顾客也习以为常，失去感知。

当服务成为商业的一部分，要么忘记它的增量价值，将其作为基础，要么就是把服务当作商品，不断创新和升级。如果是前者，永辉或许就还是要从产品力、价格力等方面下功夫，如果是后者，核心的问题就在于：由人提供的，限定在卖场领域的服务，是可以无限升级的吗？

答案可能是否定的。唯一可以肯定的是，服务是会贬值的，无论是在质量上，还是在感知上。

庄帅提到，卖场陈列更为高效肯定是好事，但这不是零售业的核心，零售业的核心还是价格力、商品力、服务力。

他举例，Ole’ 超市甚至有专门的高薪陈列师，商品的颜色、高矮胖瘦的摆放都有自己的一套陈列美学。但是，跳脱出 Ole’ 主要服务的精英消费群体，普通消费者一定还是关注距离和价格的，不会因为东西摆得好而消费：

“ 奢侈品才有只认牌子不看价格的信徒，零售里没有信徒。”

调改后的陈列，高效的地方在于更人性化，更能让消费者 “ 看见 ”，但这种 “ 看见 ”，并不一定不一定直接带来订单的指数级增长。

年轻的新消费品牌大量登上货架，其长期效益也有待考证。从电商渠道做起来的品牌，可能会在永辉这样的大型线下卖场 “ 水土不服 ”。毕竟，永辉还要服务于大量的年长顾客，他们也许会对货架上没听说过的花知晓口红产生疑惑。更何况，花西子等新消费品牌的舆论危机仍是前车之鉴，大量上架新消费品牌，就要大量承担它们 “ 塌房 ” 的风险。

9 月底，胖东来创始人于东来公开表示，不再派团队到新的企业进行帮扶。

“ 规模化很考验真正的供应链能力。” 庄帅解释，经过调改之后，胖东来可能发现自己在供应链上的能力不足以支撑太多企业，在许昌绰绰有余，走向全国还是有点困难。这也是山姆等企业谨慎扩张的原因，“ 胖东来前期在三五家店打磨，以便调整供应链商品的结构，然后根据本地化做调整，了解哪些商品和品类能够持续经营，再复制到其他店里去。这次帮扶也能帮胖东来了解供应商的产能，以及扩大产能和规模增长之间的关系。” 他补充，“ 不是店开得越多，供应链能力就越强。有些工厂是提高不了产能的。”

现实的问题摆在面前，胖东来考虑到自身情况，对永辉的帮扶也只能到现在的水平了。而永辉自己，学习了胖东来的价值理念之后，后面的路都要靠自己走了。

庄帅表示，毕竟胖东来是独资企业，可永辉是有董事会的，作为一个上市公司，权力结构比胖东来复杂，不能说涨工资就涨工资，决策流程要冗长得多，这也可能影响到后续的经营表现。

胖东来是优秀的领路人，也是命题人。中国零售业确实应该从死气沉沉，从“ 躺着赚钱 ” 的萎靡里走出来、找到适合市场的活法，胖东来把能给的都给了永辉，但是放在许昌之外的市场，尤其是一二线城市，还要面对比胖东来在许昌严重许多的竞争环境，这套方法论的长期实践绝不是易事。

在永辉喜隆多店的两三公里内，有一家山姆，一家 Fudi，两家盒马。有石景山居民评价：“（ 永辉 ）改完了像盒马，又比盒马贵。”

无论如何，垂垂老矣的永辉，被评价 “ 像盒马 ”，不算坏事。这起码证明永辉做对了几件事：自营品牌比重上升、服务质量提高、年轻化元素的注入。再退一步讲，调改前的永辉，目标只有 “ 活下去 ”。

现在，当所有人质疑永辉能不能 “ 活得好 ” 的时候，说明生存危机已经解决了一部分。

胖东来的 “ 友情帮助 ” 结束后，永辉又到了掌控自己命运的时刻。